图1：中小银行发展的机遇与挑战

　　图2：中小银行社会合作机制 制图 俞利

　　陈道富

　　●国务院发展研究中心金融研究所副所长，研究员

　　中小银行缺乏服务区域经济所需的核心竞争力，其外在体现是中小银行成为高风险金融机构的主体，业务经营困难、经营脆弱性较强，分化严重；内在根源则是业务定位不清晰、客群空间不明确、公司治理失灵、高管人才匮乏及数字化转型冲击原有的线下优势。

　　我国地方中小银行（包括城商行、农合系统、村镇银行和民营银行，以下简称“中小银行”）当前成为高风险金融机构的主体，陷入了“改革—改善—恶化—改革”的困境，改革主要化解了表层风险，在提升中小银行能力、促使其“重生”方面效果有限。

　　■陈道富

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　　重新认识地方中小银行的现实困境

　　中小银行再次陷入发展困境。当前中小银行的核心竞争力受到严重侵蚀，盈利水平明显下降，不良率快速上升，风险事件频发，又陷入了“前景迷茫、历史包袱沉重、现实能力不足”的发展困境。这既与行业竞争日趋激烈、股权结构不合理、公司治理不完善有关，也与经济金融环境深刻转型和数字化冲击有关，更与中小银行没有及时调整业务和客群定位，没有构建出与其功能定位相适应的治理和能力体系有关。

　　银行业发展的外部环境正发生深刻变化。经济增长动力转换，人口、区域和产业等结构失衡，要求银行对传统的资产负债结构和业务模式进行适应性调整。我国的金融环境正在发生转变，更市场化、更严格的监管以及更多政策性要求的高质量发展，正在重塑银行业的竞争格局（见图1）。数字化冲击使得中小银行面临“等死”“找死”和“逼死”的艰难时刻，需“抱团取暖”，通过业务和组织再定位和重构建立更完整的能力体系。

　　我国中小银行并非真正的商业银行，实际上更接近特殊功能机构。我国中小银行承担了大量的政策性任务，也享有地方政府的隐性担保，且跨类别兼并重组较困难，并非追求盈利和股东价值最大化的商业银行，更像是信用创造和政策支持的特殊功能工具。由于在不同的时期，中小银行被定性为“商业银行”，亦或“特殊功能机构”，带来了一定的“混乱”，影响了中小银行的现实功能和潜在成长空间。

　　困扰中小银行良性发展的内在根源，是新环境下能力与功能定位不相匹配。中小银行缺乏服务区域经济所需的核心竞争力，其外在体现是中小银行成为高风险金融机构的主体，业务经营困难、经营脆弱性较强，分化严重；内在根源则是业务定位不清晰、客群空间不明确、公司治理失灵、高管人才匮乏及数字化转型冲击原有的线下优势。

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　　寻找着眼于未来核心竞争力的业务再定位

　　中小银行宜仍坚持“服务地方经济、服务中小企业、服务城乡居民”的功能定位。我国宜坚持发展直接和间接融资，提高直接融资比例；发展金融供给侧结构性改革所要实现的“多层次、广覆盖、有差异”的银行体系。经过几十年的发展，中小银行已培育出自己的能力体系，在服务中小微客户和地区经济中形成了独特的业务模式和经营特点。经济金融转型和数字化冲击更要求中小银行坚守功能定位，构筑核心竞争力。近年来，大行国际化受阻后对发展国内市场的重视程度加大，成为金融服务普惠小微企业的“头雁”。然而“下沉”市场中也出现了“掐尖”“挖根”等乱象，客观上挤压了中小银行的生存空间，形成了“大行可以向下延伸，小行不可向上成长”的不公平待遇。为促使大行着眼于提升综合能力，更好服务大中型客户，应适当限制大行简单地过度“向下延伸”的“掐尖”式数量型粗放增长。可要求大型银行开展小微、“三农”贷款，特别是县及县以下业务时，须通过与中小银行合作的方式开展，以实现有差别的共性成长。

　　未来，中小银行实现能力与功能定位的匹配，既需要在新环境下实现与功能定位相适应的业务和客群的再定位，提高自身核心竞争力，也需要在个体和社会两个层面优化治理，实现再组织。

　　化解历史包袱，维持行业适度竞争。有必要借助这轮中小银行的风险暴露，冲销不良资产，调整股东结构，增强资本实力。与此同时，还需要根据地区经济状况，维持行业的适度竞争。在市场退出机制不畅通的情况下，可通过并购重组等方式适当减少法人机构数量，由法人机构内部根据竞争状况合理布局网点。但也需要保留足够的法人机构，以避免市场过度集中于一个法人机构，可能损害消费者利益。

　　夯实中小银行的核心竞争力。中小银行核心竞争力主要体现在特定行业、特定区域（群体）、与政府的特殊关系、线下实体四个方面。中小银行应从业务和客户出发，真正“以客户为中心”，加深对区域、行业特殊性的理解和判断，与客户共同推进数字化转型，在逐步迭代中实现科技和机制的转换。中小银行合理的业务定位，是市场未被有效满足的金融需求和中小银行行业、个体能力建设有机结合的产物，需要根据中小银行的现状特点和发展环境尽可能趋利避害。竞争对手行为和海外同行做法会帮助“看见”被忽视的需求（价值）和实现方式，为中小银行揭示了其可能的业务空间和机遇。

　　通过多种方式优化内部治理，形成监管与市场约束并重的外部治理体系。不同功能和业务定位的中小银行应选择适合的银行性质，既可以走纯商业化道路，也可以打破以股东为中心的纯商业化运行逻辑，建立“以客户为中心，与客户共成长”的“非营利性”合作金融逻辑。适当拓宽股东地域约束，限制过于复杂的持股模式，鼓励积极股东行为，探索与股权结构相一致的多种投票权和股东权利义务模式，可鼓励仅获得财务回报的优先股或消极股东进入。支持简约高效的公司治理，村镇银行可简化委员会及内设机构，或借助主发起行及外部专业机构。优化中小银行董事和高管构成，实现政府（财政思维）、监管（风险思维）和行业（业务思维）人员比例平衡。强化信息披露，尽快出台金融机构市场退出法规，完善中小银行退市机制，更好发挥外部约束作用。